Amikor mindenki benne van a döntésben,

de senki sem dönt... avagy KKV-EDU a nem meghozott döntésekről...

A kis- és középvállalkozások működésében az egyik leggyakoribb, mégis legnehezebben megfogható probléma nem feltétlenül a rossz döntés, hanem a döntés hiánya. Pontosabban az az állapot, amikor egy ügyben többen is részt vesznek, többen is véleményt mondanak, többen is érintettek, mégsem történik valódi lezárás. A folyamat látszólag halad, valójában azonban elakad. Az információ rendelkezésre áll, az egyeztetések megtörténnek, a szereplők jelen vannak, de a végén nincs kimondott irány, nincs kijelölt felelős, nincs egyértelmű döntés.

Ez a jelenség a KKV-k világában különösen gyakori. Ezekben a szervezetekben a működés sokszor személyekre, bizalmi kapcsolatokra és megszokott rutinokra épül. Ez kezdetben gyorsaságot és rugalmasságot adhat, egy bizonyos méret fölött azonban ugyanebből könnyen szervezeti bizonytalanság lesz. A vezető bevon valakit, majd még valaki más is hozzászól, később egy harmadik szereplő is érintetté válik, és az ügy egyszer csak bekerül egy olyan közegbe, ahol mindenki jelen van, de senki sem vállalja fel, hogy kimondja a végső irányt. Nem azért, mert senki nem akar jót, hanem azért, mert a döntéshez kapcsolódó felelősség nincsen egyértelműen elhelyezve.

A mindennapi működésben ez úgy jelenik meg, hogy ugyanarról a témáról többször kell beszélni. Egy reklamáció nem zárul le, csak körbejár. Egy beszerzési kérdésről több embernek van véleménye, de senki nem mondja ki, hogy mi legyen a következő - mindenki számára komfortos - lépés. Egy munkaszervezési probléma ismert, mindenki látja, mégis újra és újra visszatér, mintha mindig az első alkalommal került volna az asztalra. Az ilyen helyzetekben a szervezet nem nyílt konfliktus miatt lassul le, hanem azért, mert a döntéshez szükséges rend(szer) hiányzik.

Ennek komoly működési ára van. Először csak néhány nap csúszásnak tűnik, később azonban már pénzügyi, szervezeti és emberi következményei is lesznek. A nyitva hagyott ügyek lassítják a reakcióidőt, növelik a hibázás esélyét, felesleges köröket generálnak, és fokozatosan túlterhelik azokat a kulcsembereket, akik végül rendre „megoldják valahogy” a helyzetet. Így alakul ki az a tipikus KKV-s működés, amelyben sokan foglalkoznak ugyanazzal az üggyel, de a végső döntési pontok mégsem tiszták. A szervezet ilyenkor nem azért veszít hatékonyságot, mert kevesen dolgoznak benne, hanem azért, mert a felelősség és a döntés nem talál egymásra.

A probléma egyik oka, hogy a KKV-kban gyakran összemosódik a bevonás és a döntés fogalma. Attól, hogy valaki érintett, még nem biztos, hogy döntési jogosultsága is van. Attól, hogy valaki szakmailag fontos szereplő, még nem feltétlenül ő a lezárásért felelős személy. A vezetők sok esetben jó szándékkal vonnak be több embert egy-egy kérdésbe, mert szélesebb rálátást szeretnének, vagy éppen konszenzusos működésre törekednek. Ez önmagában helyes irány is lehetne, csakhogy ha a folyamat végén nem világos, hogy ki mondja ki az utolsó szót, akkor a bevonás nem erősíti, hanem gyengíti a működést.

A szervezeti érettség egyik fontos jele éppen az, hogy a cég képes különbséget tenni véleményezés, előkészítés és döntés között. Nem minden ügy igényel teljes körű egyeztetést, és nem minden kérdésben kell minden érintettnek azonos súllyal jelen lennie. A gyorsan működő KKV nem attól gyors, hogy kevesebbet gondolkodik, hanem attól, hogy tudja, mikor ki ad információt, ki készít elő, és ki dönt. Ez nem rideg hierarchiát jelent, hanem működési tisztaságot.

Különösen fontos ez azokban a vállalkozásokban, ahol a tulajdonos-vezető mellett már megjelentek a kulcsemberek, területvezetők, bizalmi munkatársak vagy a „mindenhez értő” régi emberek. Ilyenkor a szervezet látszólag megerősödik, valójában azonban könnyen létrejöhet egy átmeneti zóna, ahol több embernek van befolyása, de a döntési rendszer még nincs hozzájuk igazítva. Ez az a pont, ahol a cég kívülről nézve már strukturáltabbnak tűnik, belülről azonban egyre több ügy akad el az egyeztetések hálójában.

A megoldás nem feltétlenül bonyolult, de következetességet igényel. Ki kell mondani, hogy bizonyos ügyekben ki dönt. El kell választani azokat, akik szakmai inputot adnak azoktól, akik a lezárásért felelősek. Meg kell határozni, meddig tart az egyeztetés, és mikor következik a döntési pont. Ahol ez nincs kijelölve, ott a szervezet idővel megtanul együtt élni a bizonytalansággal, de ennek az ára mindig beépül a működésbe.

A KKV-k egyik legnagyobb előnye elvileg a gyors reagálóképesség. Ezt az előnyt azonban könnyű elveszíteni, ha a cég növekedésével a döntések nem válnak tisztábbá, csak egyre több szereplő kerül köréjük. Ilyenkor a szervezet már nem a rugalmasságából él, hanem a kulcsemberek türelméből, túlterhelhetőségéből és rögtönző képességéből. Ez rövid távon még működhet, hosszabb távon azonban biztosan lassuláshoz és belső feszültséghez vezet.

A valódi kérdés tehát nem az, hogy hány ember vesz részt egy ügyben, hanem az, hogy a részvétel végén megszületik-e a döntés. Mert ahol mindenki benne van a döntésben, de senki sem dönt, ott nem együttműködés jön létre, hanem szervezett bizonytalanság.

"A jó szervezeti működés nem ott kezdődik, hogy mindenki elmondhatja a véleményét. Hanem ott, hogy a végén valaki felelősen dönt és vállalja azt..."

Lejegyezte:

Oskó Tamás

www.otsp.hu