A jövő menedzsere: alkalmazott vagy projektvezető?

A projektalapú fehérgalléros szakértői modell megjelenése a kis- és középvállalkozások világában - KKV EDU

Tapasztalataink szerint a kis- és középvállalkozások működésében az elmúlt évtizedben jelentős szervezeti és munkaerőpiaci változások figyelhetők meg. A globalizáció, a digitalizáció és a gyorsan változó gazdasági környezet olyan kompetenciákat tesz szükségessé, amelyek korábban elsősorban a nagyvállalatoknál jelentek meg. A pénzügyi controlling rendszerek kialakítása, a stratégiai humánerőforrás-menedzsment, a folyamatmenedzsment vagy a digitális vállalatirányítási rendszerek bevezetése ma már a kis- és középvállalkozások számára is elengedhetetlen a versenyképesség fenntartásához.

A vállalatvezetők, Tulajdonosok azonban gyakran szembesülnek azzal a dilemmával, hogy ezek a kompetenciák szükségesek a fejlődéshez, ugyanakkor egy teljes állású vezető vagy szakértő fenntartása gazdaságilag nem minden esetben indokolt. Egy fejlődési szakaszban például szükség lehet egy tapasztalt pénzügyi vezetőre, szervezetfejlesztési szakemberre vagy HR-rendszer kialakítására, azonban ezek a feladatok sok esetben nem igényelnek folyamatos, hosszú távú jelenlétet a szervezetben.

Ebből a helyzetből alakult ki az a működési modell, amelyet a nemzetközi szakirodalom különböző fogalmakkal ír le. Ide tartozik az interim menedzsment, a fractional leadership, a projektalapú tudásmunka vagy a professzionális szolgáltatások gig economy modellje. A közös jellemző ezekben az esetekben az, hogy a szervezet bizonyos vezetői vagy szakértői kompetenciákat projektszerűen, meghatározott időre és célra vesz igénybe, nem pedig hagyományos munkaköri struktúrában alkalmazza a szakembereket.

A modern gazdaságban egyre inkább megfigyelhető a tudásalapú munkavégzés flexibilisebb formáinak elterjedése. Kutatások szerint a magasan képzett szakemberek egy része már nem kizárólag klasszikus alkalmazotti karrierben gondolkodik, hanem projektalapú szakmai pályát épít. Ebben a modellben a szakértő egyszerre több szervezet számára is dolgozhat, különböző projektek keretében, miközben a vállalatok hozzáférnek olyan tapasztalathoz és kompetenciához, amelyet saját szervezetükben nem feltétlenül tudnának hosszú távon fenntartani. A modern szervezetek egyre inkább hálózati jellegű struktúrákban működnek, ahol az állandó munkavállalók mellett külső szakértők és projektvezetők is integrálódnak a működésbe (Davis, 2016).

A tudásalapú projektmunka terjedése a vállalati rugalmasság egyik kulcstényezőjévé vált. A szervezetek számára lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljanak a piaci változásokra, miközben elkerülhetik a hosszú távú, fix bérköltségek növekedését. A vállalatok egyre gyakrabban alkalmaznak olyan szakértőket, akik meghatározott feladatokra vagy időszakokra csatlakoznak a szervezethez, majd a projekt lezárását követően átadják a működést a belső csapatnak (Cappelli – Keller, 2013).

Ez a modell különösen a kis- és középvállalkozások esetében jelenik meg egyre gyakrabban. A KKV-k fejlődési ciklusai általában szakaszosak, és gyakran egy-egy konkrét szervezeti lépéshez kapcsolódnak. Ilyen lehet például egy controlling rendszer kialakítása, egy HR-struktúra felépítése, egy vállalatirányítási rendszer bevezetése, vagy egy vezetői döntéstámogató riporting rendszer létrehozása. Ezek a feladatok magas szintű szakértelmet igényelnek, ugyanakkor sok esetben nem jelentenek folyamatos, több éves munkakört.

A projektalapú szakértői modell ezért a kis- és középvállalkozások számára több szempontból is előnyös lehet. Egyrészt lehetővé teszi a speciális szakértelem gyors bevonását, másrészt csökkenti a hosszú távú bérköltségekkel járó kockázatokat. Emellett az ilyen szakemberek gyakran több szervezetnél szerzett tapasztalatot hoznak magukkal, ami objektívebb szervezeti diagnózist és gyorsabb fejlődést tesz lehetővé. A vállalatok egyre gyakrabban alkalmazzák az úgynevezett fractional executive modellt is, amelyben a vezető egyszerre több vállalatnál tölt be stratégiai szerepet, így a szervezetek részmunkaidőben férnek hozzá magas szintű vezetői kompetenciákhoz (Harvard Business Review, 2020).

A projektalapú szakértői modell elterjedése nem csupán a munkaerőpiacot érinti, hanem a vezetői gondolkodásmódot is átalakítja. A hagyományos vezetési szemlélet a szervezetet elsősorban munkakörök struktúrájaként értelmezte. Az új megközelítés azonban inkább kompetenciák hálózataként tekint a vállalatra. Ebben a modellben a vezető feladata nem csupán az alkalmazottak irányítása, hanem az is, hogy felismerje, mikor van szükség külső szakértelem bevonására, és képes legyen projektcsapatokat szervezni a szervezet fejlődési szakaszaihoz igazodva.

A modern vezető szerepének egyik kulcseleme ezért a tudás integrálása és a szervezeti tanulás támogatása. A vezetők egyre inkább olyan környezetet teremtenek, amelyben különböző szakmai kompetenciák találkozhatnak és együttműködhetnek a szervezet fejlődése érdekében (Mintzberg, 2009).

A projektalapú szakértői modell egy olyan szervezeti struktúrát hoz létre, amelyben az állandó csapat és a külső szakértők egymást kiegészítve működnek. Ez egy hibrid működési forma, amelyben a vállalat stabil operatív csapata mellett projektszerűen kapcsolódnak be stratégiai szakértők és vezetők. A szervezet így rugalmasabban reagál a fejlődési szakaszokra és a piaci változásokra.

A modern gazdaságban ezért egy vállalat versenyképességét egyre kevésbé határozza meg pusztán az alkalmazottak száma. Sokkal inkább az válik meghatározóvá, hogy a szervezet milyen tudáshálózatot képes maga köré építeni, és mennyire képes integrálni a különböző szakmai kompetenciákat működésébe.

Összességében megállapítható, hogy a projektalapú fehérgalléros szakértői modell a modern gazdaság egyik fontos szervezeti innovációja. A vállalatok számára lehetővé teszi, hogy magas szintű szakértelemhez jussanak anélkül, hogy teljes szervezeti struktúrát kellene kiépíteniük. A kis- és középvállalkozások számára ez különösen értékes lehet, mivel a fejlődési szakaszokhoz igazodó, rugalmas kompetenciabevonást tesz lehetővé. A jövőben ezért egy vállalat sikerét nem kizárólag az határozza meg, hogy hány alkalmazottja van, hanem az is, hogy milyen tudáshálózatot képes működtetni maga körül.

Felhasznált szakirodalom

Cappelli, P. – Keller, J. (2013): Classifying Work in the New Economy. Academy of Management Review.

Davis, G. F. (2016): The Vanishing American Corporation. Berrett-Koehler Publishers.

Mintzberg, H. (2009): Managing. Berrett-Koehler Publishers.

Malone, T. – Laubacher, R. (1998): The Dawn of the E-Lance Economy. Harvard Business Review.

Harvard Business Review (2020): The Rise of the Fractional Executive. Harvard Business Publishing.

Lejegyezte: Oskó Tamás

OT Strategy & Partners

www.otsp.hu