Hárítás, habzsolás, túlterhelés – hogyan vándorolnak a feladatok a KKV-kban...

„Az önismeret az érzelmi intelligencia alapja: ha nem értjük saját reakcióinkat, a helyzetek irányítanak minket.” (Daniel Goleman) Avagy KKV-EDU az OT Strategy tapasztalatai után...

A kis- és középvállalkozások működésében gyakran megfigyelhető néhány egymással összefüggő jelenség, melyekkel foglalkoztunk is már külön-külön. Ezek nem feltétlenül hibák, sokkal inkább a szervezetek fejlődési szakaszából fakadó működési sajátosságok. Mégis, hosszabb távon komoly hatással lehetnek a vállalkozás hatékonyságára és a szervezeti működés átláthatóságára.

Az egyik leggyakrabban tapasztalható jelenség, hogy a KKV-kban ritkán létezik egységes, rendszerszerű belső teljesítménymérés. A vezetők természetesen érzékelik, ki dolgozik megbízhatóan, ki terhelhető, vagy ki képes nagyobb felelősséget vállalni. Ezek az értékelések azonban sok esetben személyes tapasztalatokon és benyomásokon alapulnak, nem pedig világosan meghatározott teljesítménymutatókon vagy strukturált értékelési rendszereken. Ennek következtében a teljesítmény és a felelősség viszonya gyakran nem válik egyértelművé a szervezeten belül, illetve az értékelések területek között nem összehangoltak, így ellentmondásosak is lehetnek akár...

Ezzel párhuzamosan az egyénektől elvárt feladat megoldása sok esetben a munkakörök informális bővítésével történik. A gyakorlatban ez gyakran a mindennapokban jól ismert „ráakasztjuk” módszerrel működik: amikor egy új feladat jelenik meg, egyszerűen hozzákerül valaki meglévő munkaköréhez... Hasonló folyamat figyelhető meg akkor is, amikor egy munkavállaló távozik a szervezetből. A feladatai több kolléga között kerülnek szétosztásra, gyakran anélkül, hogy a felelősségi körök vagy az elvárások egyértelműen újradefiniálásra kerülnének, illetve a feladatellátás megfelelő integrálással, határidővel ellátva történne...

Rövid távon ez a működési rugalmasság hatékonynak tűnhet. A szervezet képes reagálni a változásokra, és a napi működés folytonossága biztosított marad. Hosszabb távon azonban a feladatok és a felelősségek fokozatosan elválnak egymástól. Egyre nehezebb megállapítani, hogy egy siker vagy egy probléma pontosan melyik területhez, illetve melyik szereplőhöz kapcsolódik, honnan ered és hogy lehetne azt elkerülni...

A középvezetői szinten ilyenkor sajátos működési minták alakulhatnak ki. Ha a felső vezetés egy problémát vagy új feladatot jelez, a szervezet sok esetben már azzal megoldottnak tekinti a helyzetet, hogy az elhangzott... A „jó és stabil vezető” ilyenkor gyakran bólogat: a működés alapelve az "előre", a feladat pedig látszólag gazdára talált... - nincs is további látnivaló - A kérdés azonban az, hogy a bólogatás mögött valóban létrejön-e egy új struktúra, vagy csupán tovább sodródik a feladat a szervezetben.

A feladatok szervezeten belüli vándorlása ugyanakkor nem kizárólag strukturális kérdés. Jelentős részben emberi viselkedési minták eredménye is. Amikor egy feladat „rákerül” valakire, a munkavállalók különböző módon reagálnak. Van, aki automatikusan elvállalja, más igyekszik továbbadni, megint más hosszabb ideig csendben viseli a növekvő terhelést...

Az ilyen helyzetek értelmezéséhez érdemes röviden kitérni Daniel Goleman érzelmi intelligencia modelljére. Goleman szerint az érzelmi intelligencia egyik alapvető eleme az önismeret és az önszabályozás képessége. Ezek határozzák meg, hogy egy munkavállaló miként reagál a szervezeti nyomásra, a feladatok növekedésére vagy a felelősség bővülésére.

A gyakorlatban a KKV-kban gyakran megfigyelhető egy sajátos viselkedési ciklus. Amikor a feladatok halmozódnak, az első reakció sok esetben a hárítás: a munkavállaló igyekszik csökkenteni a túlterhelést, vagy a feladatot más irányba terelni. Ha azonban a szervezeti kultúra a teljesítményt és a bizonyítási kényszert erősen jutalmazza, gyakran következik egy másik szakasz: a túlzott feladatvállalás. Ebben az állapotban a munkavállaló egyre több területet vállal magára, ami kívülről akár kiemelkedő teljesítménynek is tűnhet. Természetesen ez hosszútávon hibákat és teljesítménycsökkenést is okozhat... tehát a dinamika azonban könnyen vezethet ahhoz, hogy a feladatok és a felelősségek továbbra sem rendeződnek, csupán más formában halmozódnak fel. A szervezet működése ilyenkor látszólag stabil, valójában azonban egyre inkább személyekhez kötött megoldásokra épül. Ami kockázat...

A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek a jelenségek viszonylag egyszerű szervezeti lépésekkel kezelhetők. A munkakörök pontosítása, a feladatokhoz rendelt felelősségi körök rögzítése és néhány alapvető teljesítménymutató bevezetése már önmagában jelentősen javíthatja a működés átláthatóságát. A szervezet így nem csupán reagál a felmerülő helyzetekre, hanem képes tudatosan alakítani saját működési kereteit, megfelelő mentorálás mellett.

A KKV-k fejlődésének egy fontos pontján válik nyilvánvalóvá, hogy a működés stabilitása nem kizárólag a munkatársak jó szándékán vagy terhelhetőségén múlik. A világos felelősségi körök és a mérhető teljesítmény ugyanis nem a rugalmasság ellen hatnak. Éppen ellenkezőleg: ezek teremtik meg annak a feltételeit, hogy a rugalmasság hosszabb távon is fenntartható legyen, és a szervezet képes maradjon a további növekedésre...

Lejegyezte:

Oskó Tamás

OT Strategy & Partners

www.otsp.hu